继托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后，2014年7月，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》。前些天，一家企业的人力资源总监（HRD）冯某给公司提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》被CEO训骂“我试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出的建设性意见！然而，终究我还是失望了！”、“我需要的不再是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去？”、 “我想请你做深度思考，难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗？”。企业老板、专家学者、人力资源管理从业者，甚至企业的所有员工都会对HR发出了灵魂拷问：人力资源管理价值是什么？为什么设立人力资源部？
人力资源管理价值的第一个层面就是明晰岗位职责边界，基础就是“定战略、定岗、定编、定员、定薪、定指标、定业绩、定劳动关系……”；第二层面是尽量连接岗位职责，不留空隙，形成工作流程化，实现“职、权、责、利”高度统一；第三层面是寻找、吸引和保留高效能的人才，从而提升企业竞争优势；第四层面是驱动实现企业盈利的火车头——业务单元，以业务带动人力资源价值的成长，实现人力资源价值由存量到增量的转变；第五层面是回归 “以人为本”，最终找到人力资源的“初心”、实现基于“人”的资源价值最大化，所有的人力资源管理制度和工具的目的，是“挖掘复杂人性的潜在能力”。第一、二层面是确定人力资源与岗位、责任、利益及权力的关系；第三、四层面是连接人与人、人与岗位、人与发展的关系；而第五层面是追溯关系的根源的相关关系。前四个层面是算钱、算人、算能，而第五层面是算心、算趋势、算未来。因此，人力资源管理价值起于“定”， 然后是知之而后定，“定”得创新、“定”得迭代、“定”得赋能、“定”得把今天成为明天发展的基石……人力资源管理六大板块是固化到流程化、到自动化、到循环化的基础，
所以人力资源管理价值迭代就必须穿越所谓的“六大板块”去寻找人力资源的价值点，并且优化。同时，驱动所有人力资源自我管理，甚至自动化。但必须承认大多数企业人力资源管理价值为什么没有凸显不仅仅是因为人力资源管理技术与方法掌握应用不到位，更重要的原因是因为人力资源管理对象相对其他专业具有更大的难度：作用对象是复杂的人性、作用点是企业所有人、作用力是企业所有运营环节、作用范畴还涉及社会文化、环境、观念及各种变化的多因子性。
